把太平洋貨櫃當倉庫　這家隱形冠軍如何拿下美國工具機大廠訂單？

台中大肚山上藏著一家工具機零組件的隱形冠軍台灣引興董事長王慶華，它能夠成為兩岸第一，竟然是靠自創的公車式供貨系統，沿路交貨還能準時趕上客戶需求，達到自已與客戶都零庫存。最近還自創了把太平洋上的貨櫃輪當倉庫，讓美國工具大廠哈斯不需要蓋倉庫放零件因此拿到哈斯訂單，背後是磨了20多年的豐田式管理。

在台灣引興位於台中工業區的廠房1樓，一面簡單的白板上大字寫了3大工作守則：第一，出貨計畫表每天12點送出；第二，完全按「順序」，任何人不得變更；第三，任何異常立即報King。

「King」是台灣引興董事長王慶華的英文名字。他的主力產品是防止工具機操作時鐵屑飛濺的伸縮護罩，是保護精密機器的工具機關鍵零組件，一年營收約30億台幣，拿下兩岸工具機市場伸縮護罩最大市佔率，是全球伸縮護罩的隱形冠軍。

不過，在中台灣工具機重鎮，王慶華還有另一個身分：工具機界的零庫存管理大師。每年前往引興參訪、或邀請王慶華演講的人絡繹不絕，都想知道王慶華如何做到把太平洋上的貨櫃輪變成是引興的倉庫。

「他的零庫存真的讓人驚艷。」上銀科技董事長卓文恆讚嘆。11月中，在引興的工廠內正有一批貨準備裝櫃，運到位於太平洋另一頭的新客戶美國工具機巨頭哈斯自動化（Haas Automation）。

這是王慶華耕耘了1年多的第1筆美國訂單。關鍵就在於他信仰了20幾年的豐田式管理，讓他不只有價格競爭力，出貨時間更是快狠準，讓哈斯不用蓋倉庫，零組件卻源源不絕從台灣即時供應而來。

「這個貨櫃，已經送到客戶那裡，」王慶華拿起手機和名片夾，權充當成一個個的貨櫃，「這個貨櫃在靠近客戶的海上、這個貨櫃在太平洋中央，這個貨櫃剛出台中港，一個接一個，剛好趕上客戶的生產所需。」台灣和美國在寬大的木製會議桌兩頭，牽起了一條海運航線。

「海上就是倉庫，」他下了結論，「我告訴客戶：『我就是你的部門之一。』雖然兩者之間隔了太平洋，但貨物卻能即時供應，有如兩個緊緊靠在一起的工廠。」

背後的祕訣就在於管理。一般來說，工具機業界庫存動輒佔營收的20～30%，往往要花兩三個月消耗，因此需要蓋倉庫來存放零組件。

引興的庫存卻只佔營收0.6%，大部分僅是原料。整間廠房只有一個會議室大小的倉庫，放的是螺絲等小零件。

而鋼板、鐵板等大型原物料，則是今天進料、明天製作、後天出貨，而且還鼓吹客戶也不需要蓋倉庫，因為引興會源源不絕趕上客戶的生產時程。

「我的成品做好，尤其是內銷，在我工廠的土地上不會超過2個小時，」王慶華驕傲地說。這一切是如何做到的？

王慶華將台灣內銷客戶的據點串成一條路線，安排固定班次的貨車，有如定期行駛的公車。然後根據事先規劃好的行駛路線沿路交貨，抵達時間還剛好配合客戶的要貨的生產時程。

這樣的做法不只節省引興內部的倉儲空間，對客戶也不會造成庫存壓力。簡單的說，公車成了引興做內銷市場的倉庫。

王慶華為何會想出這樣的方法？靈感竟然是來自和本身產業差了十萬八千里的鼎泰豐。

他分析，即使種類繁多、工序複雜，鼎泰豐所有分店都能即時上菜，保持食材的鮮度，創造競爭力。即時上菜這個道理說來簡單，卻不是一夕能落實。

首先是永無止境的改善。今年工具機產業受到景氣影響放起了無薪假，引興的業績也受到了影響，減少約兩成，但引興員工還是很忙。「這時候大家比較有空，剛好可以來想如何改善產線，」王慶華說。

不景氣正是檢討改善的好時機，哪個生產環節造成浪費、能省多少時間，要不斷地揪出來。但是，王慶華不是今年才做這件事情，而是持續做了超過20年了。1985年，王慶華參觀日本工廠被豐田式管理震懾，自此琢磨了超過20年的時間在精實管理上，且永無休止。

第二是落實全員參與、持續改善的精神。豐田式管理的這個精神說來簡單，堅持卻難。

引興的產線長度11年來縮短了7成，生產時間更是濃縮再濃縮，「同業從投料到成品產出時間是以日為單位的時候，我2007年就已經是4小時了，到2016年是30分鐘，」王慶華秀出一份100多頁的投影片，紀錄的是這些年來他改善流程的點點滴滴。

因此，王慶華不迷信資訊科技，例如用手機就能在遠端知道生產線的狀況，王慶華認為這樣只是比較快知道問題，但無法解決又有什麼用。

於是他用35元的白板筆和定時監督管理制度，將生產資訊寫在白板上，所有人一目了然，讓每個人都知道生產線的狀況。

但知道狀況不是重點，每個工作階段都有設定的生產數量，如果沒有達到，王慶華不是要求員工加班補件，而是找出問題並且一起討論出解決方法，做到每個員工都能夠依照自己專業提出意見改善生產流程。

「人」才是工廠裡最重要的元素，別人談自動化，王慶華重視的則是以人為核心的自「働」化。

他舉例，就算高層手機遠端監控到產線異常，若第一線員工卻沒無法即時改善，用再怎麼新潮昂貴的科技管理都是浪費。也曾有顧問對王慶華建議，工廠應規劃無人搬運車以及條碼倉儲系統。

這個案子要花6千萬，王慶華想了3天覺得沒道理。因為產線若設計得當就不需要太多搬運成本，「搬運是管理上的7大浪費之一，」重點縮短工廠投料到產品時程，如果縮短至30分鐘，「1點開工，1點半就做好了，我知道它（原料）1點15分去哪裡，要幹嘛啊？」多一道掃條碼的動作等於是不必要的浪費，反而耽誤生產速度。

不迷思華而不實的科技，不斷的改善與精進才是硬道理。即使引興庫存幾乎零、生產時程愈來愈短，王慶華還是堅信，永遠都有持續改善的空間。

他急切比劃著，談及台灣人口紅利急遽下降、而工業機器人數量也低於工業強國，此時此刻的台灣，應該要大力改善工廠文化，精實生產創造價值，才能在未來保持領先地位。（責任編輯：吳凱琳/邱劍英攝）