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【李老师专栏】台湾引兴 能说又能行 才是真功夫
与台湾引兴王庆华董事长的结缘始于2013年，应工业局的邀请，继2000年辅导自行车产业之后，国瑞汽车规划了辅导工具机产业的项目，引兴是第一班三家公司之一。王董是2006年M-team成立时的副会长，长年浸淫于TPM、TPS之中，一到引兴现场即能看出他对实践改善的用心，面对2013年当时已甚高水平的引兴现场，该如何更精进呢？
正好国瑞汽车前总经理原田武彦出版了他在丰田40年，学自大野耐一先生与他自己实践的心得--《流的传承》，先如法泡制吧！
在以下的商周报导中，王董现身说法地说明了其学习与实践心得，让物料与业务如流水般川流不息的概念落实、贯穿于整个经营系统的形象，更是引人入胜。
让产线如流水畅通
「成品在我工厂不会超过两小时」
台湾引兴位于台中大肚山上，是中部工具机聚落的一员，他做的不是工具机，仅仅只是上头的伸缩护罩，那是工具机切削金属时，搜集铁屑以防止飞溅的零件，却做到全球产量第一。
但这家不起眼的零件工厂，却是出了名的精益生产案例，至今有超过1万人次参观。产线如同溪水般持续流动，每个产品都是及时生产、及时交货，董事长王庆华骄傲的说：「同业从投料到成品，是以日为单位，我们是30分钟。成品做好，在我工厂里不会超过两个小时。」
一般工具机业界库存往往占年营收的20％至30％，引兴的库存却只占年营收0.6％，逼近零库存，整间厂房只有一个会议室大小的仓库。
如水一般的行板，是台湾引兴的节奏。但奇特的是，这个工厂没有自动化仓储系统、没有生产条形码，反而是把生产信息手写在广告牌上，每个工作站的天花板上都有呼叫灯，一个流程卡住，上面的呼叫灯就如救护车般开始旋转闪亮，所有人一目了然。
水流必须畅通才有活路，或许王庆华体悟特别深。他出身台中清水佃农之家，王家租的田位在大甲溪下游，旱季的时候水量不足，身为长子的他，10岁不到就得趁着三更半夜去挖通上游其余水田的储水区，让水流畅通到下游来灌溉。
他从小怕鬼，但即使被邻人拿棍子追打，躲进田里差点被蛇咬，也不得不摸黑抢水，因为没有水流、田里稻子就长不好；收成差、就没饭吃。
饥饿的滋味他是尝过的。5岁时，全家人穷到没饭吃，饿了一整天，他走出家门想挖些野菜当食物，邻居好心把他抱到厨房的板凳上喂一碗稀饭，他狼吞虎咽吃完，正打算再伸手要，抬头却迎上父亲严厉的眼神。
同样饿了一天的父亲先对邻居深深一鞠躬，接着打了幼小的他一顿屁股：「人家给你饭吃，你吃到不饿就好，不许吃到饱。」
连吃饱都是奢侈，明明已是1970年代，他家却连电都没有。虽然他从小名列前茅，但一穷二白的家境，让他清楚知道自己没有权利升学。国中毕业典礼当天，同学都在讨论暑假要去哪里玩，他却默默转车又转车，当天下午1点就准时到台中市的工厂报到当学徒。
让错误如清淤排除
「错误今、明不解决，永远不会解决」
他知道，要翻转歹命，只能靠创业。23岁时，他以借来的51万元创业，租了一个18坪的破旧仓库，每次下雨得用5个水桶来接漏水，以工具机的外壳钣金起家，2000年左右他遇到两次客户倒帐事件，一次倒帐数千万元，等同一次赔光约3年盈余。
「传统工厂是这样的：客户订1个月的货，我问他要不要一次订3个月，还帮他打9折。可是客户一倒，客制化产品全部变成废铁。」他意识到传统的生产策略，反而害自己被庞大库存压垮。
他想起1985年头一次出国到日本，在日本钣金同业工厂内看到TPS制度（Toyota Production System，丰田精益生产）的零库存工厂，当时也曾萌生引进自家公司的念头。
「那时觉得『有为者亦若是』，回来就把仓库打掉，以为这样就没地方库存啦，哈哈哈，真蠢。」他自嘲：「零库存其实是个结果，我却把它当成手段。」
国中毕业、黑手出身的他，2006年决心推动精益管理，土法炼钢的第一步，就是将产线逐渐缩短。引兴的产线长度11年来缩短了8成，他举一条产线为例：「这条产线原本是90公尺，我们一缩再缩，现在已经是16公尺。」
他透过动线的调整、机台的配置，缩短产线的长度。但这并非一蹴可几，而是透过不断的尝试与改变：「有时候把机台往这里调一下，动线就不顺，反而变长，我就再调回来。」
生产时间更是浓缩再浓缩，连产品生产及配送也分区，将同区客户的产品，安排在同段时间上线。「同业从投料到成品是以日为单位，我2007年是4小时，花了13年，现在是30分钟。」
看似顺畅的水流，却是靠着不时斩断水流、清除淤积来完成。一般工厂出错，把错误产品丢一边就能继续生产，他却要求整条产线停机至少两小时，把错误产品做到对，才能重开产线。「丢到一旁的错误是无效的错误，今天不解决、明天不解决、永远都不可能解决。」
只要一个环节出错，头顶上的红灯立刻旋转，15秒内产线主管就会到场，人都聚过来搞清楚错误。以前一个零件可能在两个工作站之间躺一天，现在连10分钟都不到。
「我的做法是要把停顿的浪费永远消除，而不是要员工动作加快。」他所做的一切，都是为了要让产品畅通，以最稳定的速度流到该去的地方。
员工规矩也滴水不漏
「不是自动化，是自働化，差别在『人』」
靠着紧密的流程管理，新品开发速度也格外快，他将超过60项的设计参数逻辑化，顾客把数据输入产品自动设计系统，计算机就能把原需两天的设计变成只要45分钟：「有时候跟客户谈完生意，吃个饭，设计已经好了。」
从前客户订1个月的货，为了获利，他想办法卖他3个月的货，庞大库存造成经营危机；现在就算客户订1个月的货，他也会问清楚是哪天要，以日为单位交货。将台湾内销客户串成一条路线，安排固定班次货车，然后根据事先规画好的行驶路线沿路交货，抵达时间还刚好配合客户的生产时程。
因为无仓库，所以无处不是仓库。内销从工作站、货车，外销时甚至连太平洋上的货柜，都是他暂时存放货物的地方，而这些背后，靠的是精密的计算与无数跟客户的实时沟通与调整。
曾有工厂改善顾问对他建议，产线要快，应该要规画无人搬运车以及条形码仓储系统，费用大约需要6千万元，他思考了3天觉得不对劲。
「搬运是丰田生产方式上的7大浪费之一。我产线设计将搬运缩到最短，那我要无人搬运车干嘛？投料到产品缩短到30分钟，我就不需要知道产品15分钟前在哪，扫条形码干嘛？」
他认为，复杂的计算机系统，不如一块随着物料移动的广告牌；多一道扫条形码动作，还不如去加快生产速度。他说：「我们不是自动化，是自働化，差别在『人』。用人的智慧去控制，自働化的出发点是人机和谐、确保质量。」
「人」是工厂成功的主要原因，所以他对员工格外挑剔。新进员工1个月内阵亡率高达7成，原因在于规矩太多。
「你说1个月？太长了！」王庆华笑咪咪纠正我：「受不了的人第1天就会走，顶多忍7天。」
他承认自己是细节狂。员工新生训练数据从怎么吃饭、怎么上厕所开始教起。工厂厕所不落一滴水、餐厅不落一粒米，他规定员工自己带碗：「你不是来捧别人的饭碗，而是捧你自己的饭碗。」
公司电话响3声之内一定要接起来，递名片时的手势、鞠躬幅度，办公室窗帘在每天几点几分要开合到什么角度，他都有规定。工厂内台车若偏离1公分就要被纠正，一份企画书被退10次是常态，台湾引兴36周年庆的5分钟影片被他足足退了20次。
用Google搜寻台湾引兴会看到「很有制度、但太过细节」的评论，而这也是业界对他的普遍评价，甚至有同业形容他「把人训练成机器」。
「他这个人真的吹毛求疵，从生活细节到工厂细节，掌握到滴水不漏，我敢说全世界没人能跟他拼。」认识他三十余年的百德机械董事长谢瑞木摇头直笑：「连我是客户，都说够了够了，不用精准到这样，他还是很坚持。」
人对了，福利如雨落不完
新人流动率超高，但熬过留任率破8成！
密密麻麻的规定导致新进员工如水流，但是熬过3个月后，留任率就超过8成，甚至变成像是一种信仰。
「老公都在抱怨我来这里工作后，回家也要把碗盘摆成直角、洗手间不能有一滴水。」员工笑称：「老板很严，可是他对谁都一样，包括对自己。」
「系统设计好，会自然诱发善与恶，适合的人自然会留下来，不适合的人就会离开。」他宁可花高昂的招募成本，也要挑对人，认为这样可以省下后续的时间成本，因为在超级生产力背后，靠的就是环环相扣的紧密流程管理。
但只要人找对了，他会对员工极为体贴。公司供应员工三餐，因为他看到员工总是为了买早餐赶上班而飞车，担心他们出车祸，干脆连早餐都供应。到职满半年的员工，他跟干部会去家庭访问，了解家庭情况。年轻员工因服兵役而离职，他照样发给三节奖金、生日还寄礼金给员工的母亲……
细节狂老板连列起照顾员工条款，同样细致琐碎，滴滴答答就像雨滴一般落个没完。或许就是靠着水一般无孔不入、无比坚韧的个性，让这个农家孩子，终于在工具机界打出了一片天。
总结
我常对引兴的干部说，若要我说你们有什么缺点，我只能说你们太好学了，虽然因此超越了许多同业，但若有余地好好地思考、消化所学，将可以更精益。
商周的报导中，王董强调了公司经营的特色在于规划了一个容易工作，会流动、灵活的满足顾客短链，与容易团队合作的工作与生活环境，因此人与系统都能生生不息地进化。
这些都不是大道理，只是道法自然，不论行业与规模都可模仿，期待因此有更多愿意造福乡里的企业来加入精益之旅。